Page 118

118 P E T R I U U S I TA LO • BRÄNDI & BUSINESS >Sisällysluetteloon kokonaisuudessaan taantua pelkäksi hinnan voimalla markkinaosuudesta kilpailemiseksi. Silloin myös arvon kommunikoiminen taantuu lisäarvojen esiintuomisen sijasta pelkäksi hinnan kommunikoimiseksi. Markkinaosuuden kasvattaminen voi olla yritykselle ajatuksia kahlitseva pakkomielle. Suuri markkinaosuus antaa totta kai voimaa niin alihankkijoihin, myyntikanaviin kuin julkisuuteenkin päin, mutta lopulta yritys ei elä markkinaosuudesta vaan tuotosta. Palkat ja osingot maksetaan rahassa eikä prosenteissa. Markkinaosuudenkaan kohdalla ei pitäisikään ajatella ensisijaisesti sitä, miten se maksimoidaan, vaan miten se optimoidaan. Toki on olemassa liiketoimintoja, joissa kannattavuus edellyttää suurta asiakaskuntaa kalliiden alkuinvestointien jakajaksi ja uudesta asiakkaasta aiheutuvat lisäkustannukset laskevat sitä pienemmiksi mitä enemmän asiakkaita on, esimerkkinä matkapuhelinoperaattorit. Tällaisillakin toimialoilla kuitenkin käsistä riistäytyvä hintakilpailu voi tehdä kannattavuuden saavuttamisen hankalaksi suurellakaan markkinaosuudella. Kun kaksi tai useampi markkinaosuutta aggressiivisesti tavoittelevaa kilpailijaa yrittää jakaa samaa markkina keskenään, syntyy tilanne, jota kuvataan Kellogg Business Schoolin julkaisemassa artikkelikirjassa Kellogg on branding nimellä ”Price promotion doom loop”– hinnan alentamisen tuhonkierre. Kierre alkaa siitä, että yritys laskee hintoja, koska ei ole tyytyväinen markkinaosuutensa kehittymiseen. Mahdollistaakseen hinnanalennuksen yritys alkaa säästää sellaisissa hintakilpailukyvyn kannalta toissijaisilta tuntuvissa asioissa kuin palvelu ja markkinointi. Myynti piristyy hetkeksi, kunnes kilpailijat vastaavat omilla hinnanalennuksillaan. Sen seurauksena myynnissä saavutettu kasvu menetetään, ja päädytään huonompaan tilanteeseen kuin ennen hintasodan aloittamista, koska nyt myydään sama määrä tavaraa kuin aiemminkin, mutta siitä saadaan vähemmän rahaa. Vahinkoa ei voi kuitenkaan enää